El mite (i l'estafa) del lideratge

El concepte lideratge està per tot arreu. En política, empresa, societat, història... però, quasi sempre, associat a un individu, aïllat –un sol–, fins al punt de dividir les persones entre líders i seguidors.

La societat actual sobrevalora i mitifica el lideratge individual i no valora suficientment l'equip i els seus integrants.

Hi ha múltiples exemples d'això a la vida quotidiana i potser un dels més destacables dels últims temps es va donar en el Mundial de Futbol de 2022, “guanyat per Messi”.

Sembla que la resta de l'equip es va quedar assegut a la banqueta i que tot ho va fer “el Messies”, o “D10S”, com també se'l coneix.

Personatges històrics i idees sobre lideratge

En parlar de lideratge, sovint es pensa en grans personatges històrics, gairebé sempre homes, que han canviat el curs de la història: Alejandro Magno, Felipe II, Winston Churchill, Napoleó Bonaparte però obviant el fet que “Napoleó, sense el seu exèrcit, era un enà amb barret”. Per cert, aquí també hi ha un mite hàbilment estès per l'exèrcit anglés: en realitat, l'alçada de Napoleó era superior a la mitjana de la seua època.

La càrrega de cultura i coneixement acumulat que perpetua el mite del lideratge és enorme. Sigui suficient esmentar pensadors tan llunyans en el temps com Plató que, en revisar els sistemes de govern, assenyala sobre les jerarquies que ningú, home o dona, ha de mancar d'un cap i que “fins i tot en assumptes més triviales haurà de mantenir-se sota el seu comandament”. O Karl Popper, que va proposar models alternatius de relacions: “Si volem que la nostra civilització sobrevisca hem de trencar amb l'hàbit de reverenciar els grans homes”.

I és que, en molts casos, els líders poden cometre grans errors en basar les seues decisions només en la seua intuïció o en el seu ego.

D'una manera similar, ja en el pla de la gestió empresarial, Henry Mintzberg descriu aquesta forma de veure la realitat com “una visió heroica, egocèntrica i individualista del líder” i proposa més aviat el concepte de comunitatge. Així, centra el focus en el desenvolupament dels equips i la construcció de comunitats a l'empresa.

Per la seua part, els xilens Ximena Dávila i Humberto Maturana plantegen que, en el context actual, “formes de relacions humanes com el lideratge perden sentit”. Proponen migrar cap a un estil de gerència coinspirativa, que permeti a les persones ser partícips actius i creatius de les converses en la seua organització.

La trampa

“La majoria dels anomenats equips són només un conjunt de relacions individuals amb el cap, en els quals cada individu està competint amb els altres pel poder, el prestigi, el reconeixement i l'autonomia personal.
Sota aquestes condicions la unitat de propòsit és un mite”

Douglas McGregor, “El costat humà de les organitzacions”.

Tornant a la RAE, la definició que ens dóna de timar és “enganyar algú amb promeses o esperances”.

Sens dubte semblarà radical o exagerada l'afirmació que existeix un timo al voltant del lideratge. La nostra intenció aquí és ressaltar la quantitat de promeses i expectatives que es generen en infinitat de programes de desenvolupament de lideratge sota la promesa de convertir al participant en líder.

Posem el focus en les expectatives: alumnes en les universitats i treballadors en l'empresa als quals se'ls promet que seran capaços de ser líders excel·lents simplement per assistir a determinats programes formatius o de desenvolupament. I que només si aspiren a ser caps –o ja ho són– poden i han de ser líders.

No fa falta abundar en la enorme quantitat d'expectatives no complides i les tremendes frustracions vitals que implica la impossibilitat de pertànyer a l'elit del lideratge o, si ja es part d'ella, la enorme pressió d'“estar a l'altura” de les esperances pròpies i alienes al voltant del rendiment com a líder.

Millor equips que líders

“Les empreses (...) s'han esforçat en la selecció, desenvolupament, formació, motivació i promoció dels individus; han analitzat i debatut les seues forces i debilitats i, encara així, tots sabem que no es pot trobar l'individu ideal per a una feina determinada. No se li pot trobar perquè no existeix. L'instrument de l'èxit sostingut i durador en la gestió no és l'individu, sinó l'equip”.

Sir Antony Jay, guionista i creador de la sèrie britànica “Sí, Primer Ministre”.

Allò que veritablement es necessita són equips sòlids i no líders individuals.

Imaginem un equip en qualsevol àmbit: treball, esports, vida personal. Ara, preguntémonos: qui és el líder d'aquest equip? En equips altament cohesionats i efectius respondre aquesta pregunta resulta molt difícil. En aquests equips no hi ha un únic líder. Més aviat tots els membres contribueixen al lideratge de manera sistèmica: l'essència, el propòsit, la motivació i el saber fer de l'equip està en tots i cadascun dels seus integrants.

Així, gairebé com per art de màgia deixa de ser necessària la presència del líder formal: tots i cadascun dels membres de l'equip responen per al fi comú i són capaços d'enfrontar-se als desafiaments, independentment de si falten o no determinats membres, inclos el cap.

Encara que sembla impossible una gestió basada en que hi haja un equip al front de tot, servisca com a exemple la companyia Common Future de la qual el CEO són... 3 persones. Tres dones d'orígens i cultures diverses, que comparteixen la responsabilitat de la direcció general de l'empresa.

Perspectives i enfocaments com aquest plantegen un món radicalment diferent en l'àmbit del desenvolupament personal i la desplegament del talent.

Desaprofitament de talent

És hora de qüestionar l'arrelada creença en el lideratge unipersonal i explorar la idea que la veritable força per a les organitzacions rau en tenir equips en els quals cada membre comparta el propòsit, la responsabilitat i el lideratge del conjunt.

La insistència en entrenar a les persones per a què siguen el líder és el reflex d'un model molt individualista, molt arrelat en la societat. Continuar ensenyant i perpetuant aquesta mentalitat en les nostres famílies, escoles i llocs de treball manté viu un mite que no fa sinó provocar frustracions personals i col·lectives i un enorme desaprofitament de talent.

Per tant, canviem el paradigma!

Pablo Atela, Ph.D., Professor Doctor Deusto Business School, Universitat de Deusto

Aquest article va ser publicat originalment en TheConversation